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創業最大的損失不是錢,而是辛辛苦苦做的東西沒人要

2017-06-13 | 人圍觀

2001年的時候,我在硅谷跟一個海歸喝了杯咖啡,就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏,他那個時候已經開始回國創業。當時在硅谷單身的男人,都有回國創業的想法。

我們聊了聊,雖然看不太清楚,但是覺得相對于美國中國市場是個不錯的機會。于是我就回國來到了百度,然后出來做了迅雷,一直干到在納斯達克上市。再后來,我主要的精力就放在了投資上。

因此,今天我更多是想用過去的經驗,以及大家都比較熟悉的例子,講一下什么是精益創業,在精益創業的過程中會遇到哪些問題,以及怎么用精益的方法去管理內部創新。

 

一、 問題找錯了

 

下面,我想問大家第一個問題:在任何一個生意中,什么是第一重要的?

答案是:被需要永遠是第一重要的,也就是剛需。那么排在第二位的是什么?就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸,高頻作為橫軸,就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域范疇。

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1.右上角的第一象限,我們認為是剛需、高頻的行業,這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會,這個入口本身可能不賺錢,但把握住了這個入口,就可以通過其它增值服務來賺錢。

所有互聯網的基礎服務,無論是即時通信、搜索還是門戶,顯然都是剛需且高頻,也就是入口,他們對消費者端都是免費的,就是這個道理。

所以,大家回顧一下自己在做的事情,如果恰好處在剛需且高頻這里,一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限,不剛需也不高頻,就不用討論了,沒人做。

3.左上角的第二象限,剛需但不高頻,這樣的行業也很多,比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻,沒有成為入口的潛力,所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意,而且每一單都要有比較好的利潤,同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限,高頻非剛需,這里是偽需求高發區域,因為一旦不是剛需,就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數據衡量,但剛需有時候卻具有迷惑性。

創業者遇到的非精益創業的第一類坑,就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子,我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋,但發現用戶沒這個需要。 問題找錯了最常見的情形就是這兩點:痛點不痛,剛需不剛。

什么是剛需?我總結就三點:要么極大地提高效率,要么極大地降低成本,要么極大地提升體驗。

1.什么叫極大地提高效率?比如搜索引擎,我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息,圖書館還是問周圍的朋友?迅雷也是,把下載速度一下子提高了10倍,以前要等1小時,現在只要幾分鐘。

2.什么叫極大地降低成本?比如工業機器人,一臺可以承擔四個工人的工作量,這四個工人一年的工資要20萬,但一臺機器人的成本可能就10萬,而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理,與傳統火箭發射相比,極大地降低了成本。

3.什么是極大地提升了用戶體驗?大家可以看看iPad,沒見過工藝如此復雜,但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產品。

如果能做到上述中的任何一點,過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是,如果你做的東西,讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點,那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”——分分鐘就被人抄走了。

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幾年前,智能硬件比較熱鬧,我對此也很感興趣,我應該是中國最早一撥用智能手表的人,三星的還是LG的我忘了,買回來花了半天時間越獄,終于可以用了。

回頭一想,這事兒其實就兩個賣點:

第一、你在跟人聊天的時候,如果來了一條微信,直接看手表就可以了。但說心里話,這個需求不剛性,拿一下手機也并非難事,而且我有時候可能還要回復一下,所以沒怎么提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而,誰睡覺還戴著手表?而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時,你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎? 光提問題但沒有解決方案,也不是剛需。 用了一個禮拜發現每天都需要充電,算了,不戴了。

不知道我講完這段經歷,大家發現一個事情沒有?那就是如果一個產品不是剛需,它所有的問題都是大問題;但只要是剛需,所有的問題都不是問題。比如充電,手機不是每天也需要充電嗎?那為什么天天都在用呢?是剛需啊,但手環、手表就不行。

所以,只要是剛需,做工粗糙一點兒、價格貴一點兒,問題都不大。

 

二、 解決方案做錯了

 

剛剛講的話題是想告訴大家,我們想象的剛需 (用戶痛點) ,跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求,交叉點很小很小。但是對于創業者來說,比這個更可惜的是,剛需找到了,解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點,有很多種不同的解決方案。 就拿北京的交通來講,想解決堵車的問題,日常限號可以降低20%的車輛上路,收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案,每天單雙號就行了,但老百姓不會接受,只能讓我一半時間開車,車價是不是應該也降一半?另外,小區的停車場不夠,大家全停在路邊,把路面交通也堵上了。

包括減肥,也有很多方案,有的人說我就是喜歡多運動,那你就多運動,有的人說我實在沒時間運動,那就少吃點兒。還有人說,兩周之后拍婚紗照來不及運動了,那就需要扎個針灸什么的減肥。

任何事情都有很多種解決方案,你用的方案是不是最合適的?如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢?

1.首先是不要閉門造車。 不跟用戶接觸,悶頭自己做,一造半年一年,發現做出來的東西沒人要。其實,之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要,為什么?首先,目前大多數創新還是商業模式創新,這意味著門檻沒有那么高,再藏著、掖著,競爭對手之間也差不了三個月。

所以,你最多比人也就領先三個月,但你冒的風險是做了一年沒人要,這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關注到,如果真是BAT的核心賽道,那就早死早超生,這比花了幾年時間再被活活耗死好,所以也不用擔心什么。

2.其次是不要過早優化。 我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證,就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去,就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的, 核心需求都沒驗證,搞那么多附加功能干什么呢,這沒意義。

3.最后是不要過早擴張。 一個吹頭發的手機都沒賣出去,就開始考慮建廠量產、找渠道銷售,這顯然是不對的, 因為你的核心需求沒被驗證,做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創業者也并沒有先知先覺,想要直接從A點看到B點,拉一條直線過去,這是不現實的。只能不斷地通過嘗試,去逼近最終的有效方案。在這個過程中,要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深,但其實精益這兩個字一點兒都不高深,因為每個人在生活上都是很精益的,只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了,帶著老婆、孩子去深圳安家,你面臨的問題是買房,買房要考慮很多因素,首先是這個片區治安好不好,學區環境好不好?然后是交通環境好不好,離單位近不近?生活是否方便?周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人,通常來講可能不會立刻買房,那么你看,很多人都知道先去租房,這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點,自助餐都吃過吧?大家都是上來看著喜歡的,少量各拿一些,覺得真的好吃再使勁吃,沒人上來盯著一個直接吃飽!其實也是同一個道理。從這個意思上來說,每個人都是生活中的精益者,只是你一直沒感覺到。

 

三、 忽略了隱性成本

 

很多創業者往往記得該怎么把產品做得精益,卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前,先講一下:顯性成本和隱性成本。

顯性成本 :也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,辦公成本是多少。

隱性成本 :無法精確計算的成本,比如內外溝通的成本,團隊的磨合成本,你沒法量化這些東西。

創業者最常見的不精益的問題就是: 非常在意顯性成本,但經常忽略隱性成本。

通常,把員工工資壓的很低,或者招收新手,以及不那么優秀的人,或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了,但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么?使得招聘效率很低,帶新手非常浪費時間,辦公環境太差,導致你想招的那10個人,8個都不來了。

我現在也投了一些企業,也會對他們講,你們招聘不要像我創業時候那樣,因為迅雷那時候真是沒錢,第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易,所以不要過于吝惜。

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我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。 通常開這種分公司都有些誘因的,例如當地政府給你一些政策,或者給你房租免費,或者每招一個大學生補多少錢,而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。

迅雷在1000人的時候,我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率,因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜,但是“隱性”上你降低了效率。

此外,也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方,搞得自己每天上班得花兩個小時,員工也不愿意來。

最后,特別想跟大家分享一點,如果我再創業,100個人之內的時候我絕對不會招新手,新手培育和磨合成本高,規模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這么多,最大的隱性成本是什么?一定是時間成本。精益能幫助大家做什么?節約時間、減少浪費。 創業者最大的損失是什么?不是任何形式的錢,而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

 

四、 如何保持精益

 

相信有很多創業者,在取得一定成績之后,發現團隊很難再保持原來精益的狀態了,很多事情的流程越來越長,推進越來越慢。的確,成熟企業的內部創新是很困難的事情,一般都會面臨五個問題,這個我絕對是過來人了。

1.堆人 。企業做大之后,內部創新通常遇到的典型問題就是,我有人、有資源,希望能夠盡快把產品做出來,盡快把業務做大。所以一上來,就在項目上放50人,人多力量大嘛。

但大家知道這里面最大的問題是什么?無論是內部創新還是外部創新,最需要驗證的都是需求,而需求跟你放多少人沒關系。 如果沒需求,放2個人還是放50個人都一樣,但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

2.管理 。用成熟業務的管理模式去管理創新,包括哪些呢?KPI設置,管理創新業務到底要不要KPI?

3.高層干預太多 。 當然,我們認為這些都是友好的干預,特別積極地天天問你怎么樣了,用了產品后還提出各種建議。這種友好的干預,好還是不好?

4.激勵。 創新業務做起來到底如何激勵?

5.公司對于創新失敗的團隊,還能不能給予認可? 會不會影響他們的績效,會不會影響他們的晉升,以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境?

這和創業公司是不同的, 因為創業公司非常簡單,做不成這個事兒咱們就散伙了,也不存在容忍之類的問題,無所謂。 但在成熟的公司,一旦事情做不起來,費時、費錢、領導人會失去信譽,同時創新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎么解決呢?

1.企業內部創新一定要用敢死隊,同時要做到風險透明化。 雖然這個項目我們覺得有機會,而且做起來了價值很大,但仍然要跟組員講,做不成的可能性還是很高的。失敗很正常,大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對于創新業務,我們永遠都要心存敬畏。

講清楚后,建議采用“自組織”的方式,讓有信心,愿意承擔失敗風險的人進來,沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。 我特別不建議內部創新的時候用畢業生,因為畢業生沒有社會經驗,對失敗的忍耐度要低很多,一經失敗,便會覺得這公司不靠譜,算了!我還是換個靠譜的公司。 而一個老炮,則會沉穩很多。

但是任何公司老手都不多,沒有老手怎么辦呢?那就保持小規模。經典的小規模就是三個人,一個產品,兩個研發,產品兼設計師,三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶,容忍度很高,愿意和產品一起成長。畢竟,一個三五人做不好的項目,三五十人也一定做不好。

2.從管理來講,一定要獨立運作, 微信就是個很好的例子,離的特別遠,想管也管不了。高層最好不要騷擾,說騷擾稍微重了一點,千萬不要隨時噓寒問暖,你是老板,聽你的還是不聽你的?

然后,對產品的發展不要做任何約束,就像VC投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,等到創新部門的產品經理主動找你說需要什么資源再幫忙。

3.一定要去KPI。 為什么?這個業務未來是什么樣子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,說白了,假設這個產品經理是個有經驗的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI論。

比如,你要求APP用戶數達到多少,這很容易,我去買積分墻。然后,你發現這太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N個Push,而且放大內容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活動。你要考核收入或者利潤,萬一做不到我就自充值,國內上市公司收購游戲公司,這都是“明規則”了,反正是股民買單。

4.團隊激勵 ,包括物質層面和精神層面,特別是對創新項目,我們叫做重獎輕罰,或者重獎不罰。因為,創新業務大家都是冒險做的,在這方面必須要尊重人性,要做好協調。

創新部門獎勵的過多,別的部門不平衡,說我天天也加班,為什么他升的這么快?而獎勵的少,創新部門就沒有奮斗感,畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

5.從文化角度,要容忍失敗 , Google做出這么多好的產品,其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了,就把他趕就跑了,絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓,高調的說要做一個項目,還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來,最后管理層肯定很沒面子,做事的人也一樣,直接離職了。

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最后一個非常重要的課題:創新到底要在體制內,還是體制外?研究這個課題,我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子,百度其實在過去十幾年做了很多創新業務,有的成功、有的失敗,有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什么規律?我在這方面做了非常深入的思考,總結了這幾點規律:

創新業務要分為幾類:

1.提高核心競爭力型的,包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。 目標是提升用戶黏性、提升搜索質量,所以這樣的創新項目一定要在體制內做,因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的, 包括愛奇藝、去哪兒。 這跟提高競爭力型的有什么區別?資源輸出說白了就是賣流量,可以賣給愛奇藝,也可以給優酷、搜狐,并不影響核心業務的用戶體驗。這類業務,沒做起來,無所謂,做起來了,錦上添花。所以,要考慮在體制外。

3.毫無關聯型的 ,比如網龍是做游戲的,做了個91,賣給了百度。這和VC投資是一樣的,跟企業毫無關聯,理論上應該放在體制外做。

延伸閱讀

迅雷在歷史上錯失了3次機遇。這3次機遇分別是瀏覽器、流媒體、手機的應用商店。這三個機會中,程浩認為,迅雷最大的機會也是最可惜機會是手機的應用商店,因為迅雷在手機上天生就應該是應用商店。

迅雷一開始做應用商店的時候只是抱著試試看態度,等到看清楚,準備投入重兵重新啟動這個項目,市場已是紅海,機會窗口一旦失去就再也沒有,迅雷試了半年最后放棄。

“互聯網領域,幾年一波大勢,都會有一些‘顛覆性的變化’,所以‘危機感’是常態。”

為什么這樣一些重大機會,迅雷沒有抓住?以下是程浩總結的幾點感想,希望能對創業路上的朋友有些幫助。

1.深入思考,避免“戰略問題戰術化”。

以迅雷的瀏覽器和應用商店為例,我們不是沒做,而是沒有投入重兵做,沒有堅持做,根源還是思考的少導致沒看清楚。如果我們深入思考后覺得這是個必須做而且必須要成功的事情,那么,項目啟動的時候就會聚焦一切資源,項目遇到困難哪怕換人也要迎難而上。

要做到這點,就必須“ 戰略先行 ”,因為“ 戰略上看不清楚,戰術上是絕對不可能給你驚喜的 ”,戰略上是否重視決定了你是否會allin你的優勢資源。微信能做起來,這對馬化騰來講根本不是驚喜,因為這事對于騰訊太重要了,幾個團隊同時都在做。

假如張小龍沒做起來,那就是李小龍或者王小龍,總之必須得有一個人給我做起來。所以沒有深入的思考就不可能有allin的心態,商業里沒有“驚喜”,也沒有“四兩撥千斤”,一切都基于邏輯,基于你的戰略,以及戰略背后有多少投入。

2.企業最大的威脅不是競爭對手,而是趨勢。

互聯網領域,幾年一波大勢,都會有一些“ 顛覆性的變化 ”,所以“ 危機感 ”是常態。360在桌面安全領域,百度在搜索領域至今也是絕對的壟斷者,但是無線這一波大勢來了,這對于所有企業既是機遇也是挑戰,要么上要么下,抓住了就是機遇,否則就被挑戰。

360作為工具類軟件被以小米為代表的國內手機廠商的“軟硬一體”所挑戰;百度到了無線時代“連接人和信息”被“信息、服務、支付”端到端一體化的app所挑戰。騰訊如果沒有抓住微信這個機會,現在連500億美金的市值都不一定有。

即使是目前抓住機遇的互聯網企業,面臨下一波大的機遇來,例如人工智能對整個商業鏈條的重塑,我們也很難預測到時候BAT會是什么樣子,所以企業要基業長青就 必須要抓住每一個“顛覆性的變化”所帶來的機遇 。所以“危機感”是常態,“離死亡不超過XX天”并不是一句很夸張的話,不光是對startup,對BAT都是一樣。

3.商業模式的創新和技術創新同等重要。

說回迅雷本身,迅雷長于技術創新,我們發明了P2SP的內容傳輸算法,并第一個用于實際應用,同時迅雷還第一個將P2SP應用在流媒體點播領域。近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆CDN,應該說迅雷是中國比較少有的技術創新的公司。但是光有技術創新是不夠的,商業模式的創新同等重要。

微軟也好,google也好,他們的偉大不只是他們有很NB的技術創新,更在于他們開創了一個嶄新的商業模式。給用戶帶來巨大價值的同時,也為企業帶來了巨大的商業利益。

因此如何提高商業的敏銳度,如何在商業模式上進行創新,對于很多技術導向的公司來說,“學習能力”變得非常關鍵。

任何企業在發展過程中都會抓到一些機會,也會錯失一些機會,這都是很正常的,只有在反思中不斷學習,在挫折中不斷成長,才能讓一家企業在“基業長青”的道路上走得更遠。

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