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曾經的十大互聯網明星公司,現在只能出一份尸檢報告?

2016-07-27 | 人圍觀

獨角獸的江湖,從來都不缺乏故事,它就像一出舞臺劇,臺上有風花雪月,臺下有眼淚鼻涕。 當當網、易迅網、PPG、凡客、蘭亭集勢、拉手網、窩窩團、紅孩子、樂蜂網、1號店,曾經的這十只獨角獸如今能給出的只是一份尸檢報告。


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獨角獸的江湖,從來都不缺乏故事,它就像一出舞臺劇,臺上有風花雪月,臺下有眼淚鼻涕。


剛結束的國慶假的最后一天,美團和大眾點評聯姻一事鬧翻了整個科技圈,在吵著說可以刪掉一個APP又抱怨以后沒有補貼的時候,有沒有人曾想起2014年硝煙彌漫的千團大戰?而AH大婚,你又是否還記得黃曉明的鬧太套凡客體?


當當網、易迅網、PPG、凡客、蘭亭集勢、拉手網、窩窩團、紅孩子、樂蜂網、1號店,這個名單中有哪一個不是當年叱咤風云的獨角獸?如今它們都已不復當年輝煌,而你是否都還記得,若然記得,你又從中學到了什么?


沒能完成從個人英雄到商業領袖的跨越——當當網


當當網成立于1999年,屬于互聯網最早一批創業企業,彼時BAT還沒長成三大巨頭,京東網上商城還未上線,劉強東還在中關村擺攤,而當當網憑借B2C模式可謂一枝獨秀,2010年更是于紐交所上市,但為何后來陷入長期的盈利困局?


現在看來,當當網就像個沒落的貴族,和它的創始人李國慶一樣。起初李國慶展示了自己勤奮的一面,把當當網帶領上市足以寫入歷史,但是他缺少成為大佬的氣魄,無法完成從個人英雄到商業領袖的跨越。在失去了令其傲嬌的資本后仍驕傲得不行,李國慶在當當網的事情上,不管是戰略投資亦或是出售公司,都要求確保自己的話語權,正是這種強烈的感性意識引起了投資方的反感。盡管后面和1號店抱團取暖,亦或是和步步高合作,在前狼后虎的市場夾擊中,當當網還是未能挽回其頹勢。


曾幾何時與當當網平起平坐的京東早已上市,今年6月市值更是突破500億美元;而當當網如今的市值縮水僅5.45億美元,李國慶面對這個困局,不知道會怎么想。


依賴騰訊,成也蕭何敗也蕭何——易迅網


說起京東,當年死在京東手上的還有易迅網。易迅網創立于2006年,由新蛋離職員工卜廣齊創立,當年可是和京東站在同一起跑線上,2011年銷售額達20億,2012年翻了三倍,更在巔峰時刻成立“打貓狗指揮中心”叫囂阿里和京東。但這B2C巨頭怎么會在半年內轟然崩塌呢?


翻看易迅網的陳年歷史不難發現,成也蕭何敗也蕭何。在卜廣齊眼里,物流一直是易迅網對抗京東的最佳籌碼,而騰訊一開始的入股更是給予了積極的配合,不僅給易迅網提供強大的流量支持,其資金投入更是幫助易迅網建設起物流倉儲體系,但這一切就像是溫水煮青蛙,易迅網逐漸被騰訊控股。盡管在2013年的雙十一易迅網一度攀爬至頂峰,但命運早已不是自己的了。


2014年3月,騰訊和京東達成交易,易迅網被京東合并了。但因其業務與京東多有重疊,且易迅網的巨額虧損影響京東的IPO,除了整合一小部分外就等同于被“雪藏”了。一個曾經雄心勃勃的B2C電商,走到了曲終人散的境地。


水能載舟,亦能覆舟——PPG


2005年,李亮創立了PPG,憑借輕資產、減少流通環節的概念,加上地毯式廣告轟炸,迅速成為市場領導者,連獲三輪融資,更擬赴美國納斯達克上市。但又有誰能想到短短的兩年后,PPG歿。


現在看來,PPG的隕落是因為其沒能意識到“水能載舟,亦能覆舟”這一道理。PPG的崛起是因為上游的供應商和下游的廣告商以及相信這個商業模式的VC一起幫著PPG墊資,PPG才得以高歌猛進;之所以隕落是因為PPG陷入困境的時候,上下游和VC倒戈相向。原本PPG一枝獨秀占據的市場突然闖進幾個蠻橫的競爭者,青睞PPG的消費者被大肆分流,搞得PPG的貨賣不出壓在自己手里,更雪上加霜的是這個時候VC不給錢了,PPG只好低價銷售存貨以求自保,動作一出引得整個市場一片嘩然,上游供應商和下游廣告商更是在這種特別時間補了一刀,徹底斷送了PPG的命。


2007年,PPG面臨被法院凍結銀行存款并搬走物資的窘境,更成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。


偏離小而美的定位,說好的不忘初衷呢?——凡客


借鑒了PPG模式的凡客于2007年創立,在完成7輪融資后,估值超過30億美金,離上市很近。凡客一時風頭無兩,為何后來會銷聲匿跡?


除卻凡客的品牌文化價值低而導致用戶忠誠度低、背后沒有雄厚資本撐腰外,導致其淪落到如今這步田地的主要是——凡客忘記初衷,偏離了其最初小而美的定位,大肆擴展產品線,混淆了用戶對品牌的認知。最瘋狂時的凡客,擁有30多條產品線,銷售的產品不僅有服裝,還有家電、數碼、百貨等。在SKU數量最多的時候,凡客上銷售的商品款式曾高達19萬種。而量產就影響了品控,凡客必然失敗。


而后估值逐漸縮水,長期深陷囫圇,從上萬人裁員到300人,從瘋狂擴張到戰略收縮,凡客走了三年時間。盡管陳年在近期也在學習雷軍的小米試圖打造爆款,但大勢已去,凡客已被江湖除名。


跨國B2C模式,遭受內外夾擊——蘭亭集勢


蘭亭集勢成立于2007年,蘭亭集勢的基本商業模型是跨國B2C,三年內連獲三輪融資,2013年6月6日登陸紐約交易所。素有“外貿電商第一股”之稱的蘭亭集勢,為何后來被收購?


鼎堃跨境電商俱樂部創始人徐鼎鑫認為,蘭亭集勢走到今天,是內部戰略失誤及外部變化的雙重因素影響。“我認為涉及五個方面,一是阿里巴巴速賣通直接影響了蘭亭近幾年的收入,增速大幅放緩;二是谷歌算法的變化,導致其獲取流量困難,而獨立站主要就是靠流量;三是行業同質化競爭激烈,蘭亭支出大幅增加;四是海外倉儲物流建設遭遇到稅務方面的問題,造成了現金流受阻;五是品類擴張過快,SKU太多。”


現今的蘭亭集勢局面異常難堪,員工大量離職,于供應商矛盾也重重,奧康國際在收購了蘭亭集勢后被拖累,僅三個月就虧損了2.7億元。


模式不對,盛于沖動,哀于糊涂——拉手網


拉手網作為最早的團購大佬,于2009年成立,盛世時代僅一年就拿到了3輪融資,更是被貼上資本的寵兒、老百姓的本地化生活助手、商戶的救命稻草這一系列的標簽,2011年估值高達11億美金。“千團大戰”中,拉手網發展勢頭一直被看好,為何如今落得無盡唏噓的下場?


究其根本會發現——盛于沖動,衰于糊涂。要知道團購這一模式是不可行的,因為其毛利率低,大部分都是靠著融資來支持的,要是單槍匹馬燒錢作戰,一旦哪天資金鏈跟不上就步履維艱,所以構建生態體系,打開流量變得尤為重要。但是拉手網在急速融資后,一味地燒錢擴大規模,野蠻生長,唯IPO至上,卻糊涂地忽視了內功的修煉,其組織架構和管理機制遠跟不上迅速擴張的腳步,埋下了無窮的隱患。


2011年拉手網沖擊IPO失敗,元氣大傷,慢慢跌出了團購網站的第一梯隊,最后也落得一個被收購的下場。


多行不義必自斃——窩窩團


當時的“千團大戰”中還有一名不容忽視的種子選手——窩窩團,其巔峰時刻的交易規模也一度躥升至行業前五。那么為什么窩窩團在迅速擴張后,交易額又出現了急速跌落?


現在看來就會發現,多行不義必自斃。且不論它愛謊報融資、轉型概念不清楚、還一味沖擊IPO,單其期權糾紛就為自己設下定時炸彈了,爆炸的那一秒即到達納斯達克天堂的那一刻。在2011年下半年,窩窩團A輪融資之后進行了大規模的裁員,并因操作不規范引發多起集體維權案件。很多人曾獲得期權,但是因未上市,不具備行權條件,相關糾紛一直處于隱伏狀態。2015年初,在窩窩團向納斯達克提交招股書后,便陸續有涉及糾紛的當事人開始通過法律向窩窩團主張權利。盡管4個月后,徐茂棟帶領窩窩團成功上市,看似美好,實際底子已然虛空。


今年6月份,窩窩團宣布和眾美聯合并,成立眾美窩窩團,徐茂棟擔任聯席董事長。同年9月份,窩窩團宣告剝離其主要的團購業務,悄然無息地退出了江湖,徐茂棟也隨之慢慢淡出。


市場還需教育,生不逢時——紅孩子


在2012年,對于中國百萬家庭、百萬育嬰媽媽來說,紅孩子這一品牌怕是無人不知無人不曉,彼時紅孩子是國內專業性最強的母嬰和化妝品垂直電商,年銷售規模超過10億元,注冊會員達750多萬,為何在同年的九月底并購入駐了蘇寧電商呢?


紅孩子并購進入蘇寧電商,有著時不我與,生不逢時的無奈,但其實說是強強聯手、積極博取共贏局面更為貼切。說紅孩子生不逢時是因為當時的母嬰市場尚不成熟,要贏就必須先進行教育,而對于母嬰生態圈的構建,不是“紅孩子”一家所能做到的,而是需要將新老用戶、行業伙伴、品牌供應商、教育培訓機構、母嬰媒體等線上、線下各類與母嬰群體需求緊密結合,并依托紅孩子母嬰網這一橋梁推出更多全新的服務項目。所以蘇寧的并購幫助了紅孩子擴大業務盤子、增加流量、同時帶進了蘇寧云商先進的物流、O2O理念等。


用巴菲特的話說,紅孩子此時只需耐心做時間的孩子,期許未來攜手蘇寧共贏。


過分倚重明星效應——樂蜂網


樂蜂網表面看或許是另一個紅孩子,但現今的局勢看來,樂蜂網就是被唯品會收購了。樂蜂網由知名電視人李靜于2008年創辦,倚仗明星效應及背后的紅杉資本,其在2011年的銷售額達到10億元人民幣,2012年銷售額達到18.9億元,更是與聚美優品形成對壘的格局。為何后來會被收購?


在互聯網時代,明星效應確實能幫助樂蜂網在短期內聚集人氣,獲得巨大口碑,但過分得倚重明星效應使得樂蜂網的偏離了電商的核心,樂蜂網從最初的單純線上渠道演變成一家品牌運營公司,業務鏈條擴充越來越長,沒能明白究竟要做什么,模糊了定位,使得整個公司的戰略搖擺不定。


隨后在紅杉資本的推動下,唯品會收購樂蜂網75%的股份。雖然李靜宣稱這是一次戰略投資,但實際上早已失去了控制權。另一方面,樂蜂網在與聚美優品的競爭中已落入下風。相關數據顯示,聚美優品2013年的銷售規模在90億元左右,而樂蜂網2013年的銷售額則大概在30億元左右,約為聚美優品的三分之一。


股東結構單一,大權旁落——1號店


曾幾何時,1號店作為快消品垂直電商闖入人們的視線,獲得資本的青睞,在平安投資1號店之后不滿一年的時候,沃爾瑪于2011年投入4.5億元。這交易局面看起來非常合適,但為何1號店會衰落呢?


首先和1號店同臺競技的有京東商城和聚美優品等巨頭,1號店的快消品和京東的電器商品相比較之下,并不具備優勢,所以對于1號店來說首要任務就是對電商平臺的發展方向進行掌舵。但是伴隨著平安退出,沃爾瑪的逐步入股,消除了1號店股東結構的多元化,到了后來1號店創始人的控制權旁落,等于將發展方向的決定權全面交給了沃爾瑪,而沃爾瑪作為國際零售巨頭,盡管手握全球最大最有效率的供應鏈,但是它心心念念的是如何將1號店變成“網上沃爾瑪”,借助其進一步打開中國市場而已。


至此,1號店歿。


認識歷史,預見未來


能夠躋身“十億美元初創公司俱樂部”的獨角獸絕對是精英中的精英,當然,并不是所有的獨角獸都將取得成功,高樓之下,尸骨為基,畢竟物競天擇,適者生存,在扼腕惋惜的同時,也要學會認識歷史,才能預見未來。


作者:吳妙云


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