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從0到1到0再到1,徐易容的艱難清零與重啟

2017-08-14 | 人圍觀

從0到1到0再到1,徐易容的艱難清零與重啟

巴黎圣奧諾雷路上的Colette,是世界上最著名的買手店,每天,它都在這條法國最時尚的名品街街角一隅,接受來自世界各地潮人的 “朝拜”——人們迫不及待地想從這里汲取關于 “美”、 “潮流”、 “時尚”最新鮮的養分。


2016年11月的某天,徐易容來到了這里,他記得那是個陰雨天,巴黎深秋的寒意頗有些抓人,自己到得有點早,這條繁華的街道尚未迎來它一天的黃金時刻,但在Colette門前卻并不冷清、甚至算得上熱鬧——一群衣著光鮮有范的潮人聚在這里,或對著店面的落地大櫥窗興奮地拍個不停,或低頭玩著手機,時不時抬頭瞅一眼緊閉的店門。他也記得,當colette 的店門終于不緊不慢地打開,人流推著自己涌入,在那一刻——


“我看到了珠穆朗瑪峰。”也正是在這一刻,年逾不惑的徐易容,才真正地開啟了自己的第三次創業。這次重啟,他花了大半年。十個月前,他把自己一手創立的美麗說交予直接競爭對手蘑菇街合并,自己脫身而出。固然不再勞累,然而就一直晃晃蕩蕩,找不著北。Colette像一束強光,突然把他刺醒。


兩次重啟


“辛辛苦苦好幾年,一朝回到解放前”是一種怎樣的體驗?


如果知乎上有這么一個提問,美麗說的創始人徐易容一定能給該問題寫下一個不錯的回答。“從頭再來”這四個字,在過去十年不到的時間里, 他經歷了兩次。


第一次在后來的很多報道里都被輕描淡寫地掠去了,無非是三年“抓蝦”失敗,“盲流”一年后,徐易容“重啟”創辦美麗說。


第二次則是六年經營美麗說,最后卻是以10億人民幣的價格被并入了 “后來者”蘑菇街,在放棄聯席CEO后,徐易容選擇離開美麗說,接手了一個內部孵化了一年半的新項目,Higo。


要說頭一次 “回到解放前”,徐易容接受得很是坦然,在把項目賣給了同樣出身IBM的豆瓣創始人阿北后,他火速解散了8個人的小團隊,在華清嘉園里那間80平的辦公室里琢磨接下來再干點啥,網易的丁磊曾發來養豬邀約,他著實動心過一陣子,但最終沒能挽起褲腳。那時,他確定的是自己還是想 “做事情”,反正赤腳不怕穿鞋的;頭疼的是赤腳的自己要往哪個方向跑。


可這第二次清零重啟,徐易容說, “難,太難,畢竟曾經滄海難為水。”


出局美麗說


2015年11月16日這天,高瓴資本的洪婧把徐易容約到了望京的一家咖啡館。讓徐易容沒想到的是,洪婧要跟自己聊的竟然是合并這件事。當時,美麗說正與蘑菇街廝殺頗酣,甚至不惜花3.38 億冠名《跑男3》, 兩家合并這念頭自己是斷然沒有過的,他滿心想的,是如何突出重圍,如何將56億的年交易額再翻上三番,如何把美麗說 “做成一個互聯網開放品牌的ZARA”。


事實上,為了給自己的 “ZARA夢”再添一把柴火,幾個月前,他還跑到了紐約、舊金山去做路演,希望能以24.5億美金的估值完成一輪新融資,然而這個數字卻沒能求得資本兌現,有人曾出價以15億美金,但徐易容不愿妥協,他堅信美麗說值24.5億美金, 結果融資這事就這么僵了下去,最后,徐易容沒能等來慧眼獨具的新股東,卻是等來了資本市場的寒冬。


盡管處境不妙, 對于洪婧的提議,徐易容還是幾乎下意識地排斥與拒絕,畢竟這是自己從零開始,傾注了6年心血的公司。對于他的反應,洪婧倒也不意外,她掏出了張白紙,給徐易容畫了個九宮格,講著兩邊合并后的種種協同優勢。洪婧講得很仔細,卻并沒能立馬說服徐易容, “她的九宮格太牽強”,但徐易容心里也明白,合并在當下來看是正確的。


于是半個月后,他與昔日的競爭對手,蘑菇街的陳琪見了兩軍交戰后的第一面。再后來聽到的,就是美麗說、蘑菇街兩家按2:1對價合并的消息了。


徐易容算不得一個低調的創業者,其本人頗善言辭,時常與媒體談笑風生,但是在美麗說與蘑菇街合并的那段日子里,他卻是 “消失”在了各大報道中。對于這份 “刻意”的沉默,徐易容后來稱是為了讓兩個團隊盡可能順利地融合,要大家尊重陳琪的領導。早在合并一開始,徐易容就想清楚了,自己的這第二段創業得叫停。而在不少報道中,陳琪被媒體譽為了這個垂直賽道里“笑到了最后的人”。


其實徐易容完全可以選擇頂一個 “聯席CEO”的頭銜,繼續在合并后的新公司統領上千人,但他覺得,一家公司有兩個拍板人,員工會很無所適從,不可行,而自己和陳琪之間,后者似乎更適合帶領團隊。


徐易容決定退出美麗說,但他并不打算放棄時尚電商這件事,在擬定合并框架時,他提出了一個要求,要用自己4100萬美元的股票把美麗說孵化碩果僅存的、時尚海淘項目Higo給兌出來。


Higo前傳


2016年年初,徐易容的title由“美麗說CEO”變成成了”Higo CEO”,但是當他帶150多號人離開剛呆了不到一年的浦項大廈時,徐易容覺得自己心里有點空,腦子有點蒙。


他是真看好Higo,一在于方向:Higo瞄準的是新興中產階級,這個人群量級可觀,消費能力突出,能夠承受比較高的客單價,對商品的美感、品質有要求;二是因為Higo的團隊很出色。但這個才一歲半的小項目,放到自己手里了,該怎么從頭帶呢?


他不是太有感覺。而且創業美麗說幾年,他已身心俱疲。


嚴格來說,Higo的從0到1,并非是由徐易容親自操刀完成,它的 “親媽”是徐易容現在的合伙人,尚丹。


2013年,原本做著導購模式的美麗說遭到阿里 “封殺”,日活用戶量被腰斬,從峰值時的190萬跌到了100萬。這一招釜底抽薪,讓徐易容開始和團隊琢磨自建交易平臺這件事。之前沒做,是因為這事看上去,“太累,坑也多”。可誰曾想,有些決定你自己不做,總會有人幫你做。徐易容不是沒想過會有這么一天, “但總覺得是能商量的事”,然而阿里直接給美麗說下了道措手不及的 “封殺令”,徐易容只得給團隊下了道死命令:必須盡快開發出一套適合女性快時尚垂直電商的交易系統;同時自己飛向深圳,向股東騰訊求流量。好在那年11月,經過14天閉關,30個人的技術團隊還真做出了一個初級的交易系統。


后來,徐易容再說起這事,說得最多的便是 “感謝阿里”。 “做一個輕量級時尚社區,很舒服,但想象空間其實沒那么大,而做了交易平臺以后,因為錢從你這兒過了,想象空間也就大了。”升級為時尚電商的美麗說,在第一個上半年就做出了近12億的交易額。徐易容管這叫 “被迫賺錢”。


轉型不僅給美麗說帶來了一筆高達2億美金的融資,也給團隊壯了膽, “一時間,覺得好像很多事情都可以做了”,于是在2014年,美麗說內部一口氣孵化了7、8個項目。而時尚海淘項目Higo正是這幾個項目中,后來惟一存活的一個,負責人是尚丹。尚丹說,還在美麗說那會,她跟徐易容也就差不多一個月見次面,主要匯報匯報項目的進展,很多事也不用著他過細問。


確實,那個時候統領上千人團隊的徐易容根本無需事無巨細,但是他現在面對的,是一個150人的小團隊。輕重失衡。在很長一段時間里,徐易容覺得自己 “力不從心”。


艱難的清零與重啟


“這就好比你作為老師,剛兢兢業業地把一屆高三學生送進了清華北大,轉頭又要來帶小學生。套路你都懂都明白,但真做起事來,人是麻木的。”徐易容覺得自己一時間喪失了作為創業者的那種敏銳, “你不會覺得一分錢要掰成兩半花,看到每日百萬的成交額也沒感覺,1萬塊的成本多一點少一點好像也無所謂,更糟的是,你甚至覺得這些事都太細節了,根本不值得親自管。


而他并不是團隊里唯一一個未能及時適應轉變的,事實上,當初他從美麗說帶出來的150號人,在心態上多少都有點 “站在高崗上”,一方面他們的工作能力都非常優秀,但同時,從團隊結構上來看,出現了將多兵少的局面,都是曾經一人手下帶個十幾人甚至幾十人的 “小將”,突然要重新殺回一線,非常難辦。


徐易容承認,打從去年2月份Higo從美麗說獨立拆分出來的很長一段時間,整個團隊都是這種狀態。這直接導致的是公司高昂的人力成本及辦事效率的低下, “明明是不過百來人的團隊卻硬是保存了大公司的那套層級制度,信息傳達還需要經過四級”,而這還只不過是現象之一。


“這當然是不對的。”現在的徐易容這么說,但當時的他并不這么認為。他當時想,有這么一支精英團隊,公司很快又能迅速成長成一家上千人的大公司的。


“沒能找到感覺”的徐易容把自己泡在了798的星巴克里,在這里他又重新把 《將心注入》、《重新定義公司》、《無印良品》這些書認真看了一遍,想要再補補 “如何帶領團隊”這件事的課,但他的 “頓悟”時刻,直到九個月后站在巴黎街頭看到Colette那一刻,才姍姍來遲。



“在去Colette之前,我會覺得其實Higo做得還不錯,各方面都還挺好的,然而到了那,我整個人可以說是一瞬間被擊潰了。那時候才意識到,原來歐洲人已經把時尚做得這么好了,原來可以這么有美感,原來我做的就是shit。一方面我驚訝于事情本身還擁有如此大的空間,一方面又羞憤于自己做的如此之糟糕,什么都不是。” 徐易容回憶道, 他感覺自己在那一課仿佛看到了珠穆朗瑪峰,再低頭看看身在 “西山”的自己,曾經的驕傲和優越感似乎都太可笑,“一瞬間,我整個人就清零了。”


從巴黎回來后,徐易容便進行了一系列可以稱得上 “激進”的調整,比如,一口氣勸走了30多個老同事,他們多是“將”,而不是“兵”。


裁去一路追隨自己的 “將領”,這看上去多少有些殘忍。 “是有點狠”,徐易容也承認, “但,大行不必細謹。”從情感上來說,這些同事都是昔日一塊奮斗的戰友自己自然是不舍,然而從做事情的角度上說 ,把他們都堆在這里,成本太高效率太低。“我必須得為結果負責,否則大家都得死在路上。”徐易容在 “勸退”一位跟隨了自己五年的技術總監的時候,回購了對方50萬的期權,同時還保留了一小部分。 “我希望如果有天Higo做得好了,還能給到他更大的回報,但是,得把事先做了。”


而為了打破之前 “將多兵少”的局面,徐易容一面裁去多余的 “將領”,一面吸納 “新兵”。現在的Higo團隊不過80人,卻有20多名實習生。在徐易容看來,這才是一家只有兩歲的創業公司該有的樣子。


而“團隊建設”也成了徐易容的工作新重點。如果說第一次創業讓徐易容學到了 “方向很重要”這一課,那第二次創業則讓他認識到了團隊的重要性,這一點,甚至他被看作是 “為什么是蘑菇街并了美麗說而非相反”的答案: “他們的團隊要更強一些。”


蘑菇街的創始人陳琪曾在淘寶工作了六年,是一枚標準的阿里系創業者。 “阿里系的創業者有一個優點,他們都非常注重自己團隊的文化。在阿里內部時,他們原都是小中層,不會是阿里文化的締造者,但他知道什么是文化。‘文化能把戰略當早餐吃掉’(culture eats strategy for breakfast),文化牛逼了,什么事都能干成。”在徐易容看來,文化好,意味著整個團隊的思想更加一致,力能朝一處使, “八路跟國軍不就是這個區別嗎?”


現在的徐易容,有一半的精力都花在了團隊建設上。他通過在蘋果日歷上為自己每日行程與安排標注顏色的方式監督: “我一天有很多事,凡事跟團隊相關的事務,我會在日歷上標記成綠色。我要求自己一個禮拜里,綠色必須占到一半,若是沒達到,這周就是不合格的,下個禮拜就會改。”


最最開始的Higo,不過是一封美麗說的內部郵件,里面有包括Celine手包在內的五件商品(徐易容希望以此測試這些商品是否有市場需求),在后來的很長一段時間,打折的老款輕奢是Higo上的主力商品,這讓它看上去像是一個線上的奧特萊斯,售賣的都是過氣商品,與所謂的”時尚潮流”相去甚遠。而在2016年年底后,徐易容決定添加商品的審核環節,他希望Higo上販售的永遠都是當季的時髦的東西,這一舉動同樣是來自Colette的沖擊: “Colette就像一本實體的vogue,它的一切細節都在意圖向你展示什么是最新、最時尚的潮流趨勢,你每一次去都會有完全不同的感受”,而徐易容的下一個目標,就是將Higo打造一個線上的潮流買手店,他甚至有野心將手伸至線下。“我打算在某個二三線城市先開上一家Higo實體店。”


這一想法不僅僅源自Colette的啟發與感染,也是2015年時Higo與美麗說豪擲3.38億元廣告費買來的教訓。2013、2014年,互聯網公司冠名或植入電視綜藝是非常有效的,但2015、2016年后,徐易容通過調查發現,即使是冠名所謂現象級的電視節目,也不過覆蓋了用戶幾秒鐘的時間,并不能有效地觸達某個三四線城市的目標用戶形成轉化。


 “打廣告來流量,這種東西好比空軍,你在天上開著飛機轉一圈,全國人民都聽到你的轟隆聲了。但我們真正應該思考的是‘渠道’。所謂的新零售就是這樣,光有空軍不行,你要有地面部隊,重要的不是廣告和流量,重要的是銷售和轉化。你怎么把東西賣出去。渠道是能夠實現銷售的。”徐易容認為,線上零售勝負于五個緯度:選品、價格、物流、包裝,正品,而進入線下則可以增加一個緯度,叫做體驗,“體驗一詞天生是線下垂直玩家的優勢,為用戶打造所謂實體空間的體驗,必須是垂直的。”

這張圖是徐易容目前對線上線下跟時尚零售相關的品牌與渠道的劃分。橫軸代表品牌的經典與時尚流行程度,縱軸代表價格高低


Higo的這個實體買手店初步決定要開在一個三線城市。通過觀察Higo的后臺數據及實地考察,徐易容認為有一個泛指的“三門峽現象”,即在像河南省三門峽那樣一個城市,當地居民對時尚商品的消費力是驚人的,而他們身邊沒有這樣的高級零售店,這恰恰會是Higo的機會。


2017年6月28日,徐易容在自己的微博上寫下 “重啟”二字,有人問,boss是要重啟什么?他答道:自己。


發完這條微博的第二天,徐易容和他的同事們來到了庫布齊沙漠,在30多度的高溫下徒步行走了15公里,20多個人齊進齊退。說起這事,徐易容有點驕傲。“團隊這事要一直做下去, 堅持1800天,五年后就會擁有強大的執行力,戰略可以模仿可以抄襲,但團隊不行。”在徐易容看來,這才是真正的護城河。

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